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    “三定律+一原則”,破解集團業財一體化困境
    發布時間 : 2021-12-26 21:24:04
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    導語
           集團企業的財務轉型就是“甩開肩膀使勁兒干?”,大錯特錯!首先是把脈問診,然后是對癥下藥,方能經絡疏通、藥到病除。當然,貫穿始終的核心原則不能忘,那就是企業發展的終極目標……

    隨著大數據、人工智能、云計算、物聯網、區塊鏈等新興技術的不斷發展,加之國際政治經濟環境的復雜多變,當今世界正處于百年未有之大變局。企業面臨的經營環境也越來越復雜,從生產到生活,社會各個領域都發生了顛覆性的變化,尤其在財務管理領域。企業的財務已經從傳統事后的核算、記賬、算賬、報賬的傳統職能,向前后端延伸到更多企業價值創造的智能領域中去。

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    參加本期直播的四位嘉賓為財道中國欄目點贊
           可以肯定地說,財務“數豆子”的單一職能已經無法滿足快速發展的企業對財務管理提出的新要求,財務轉型迫在眉睫。但轉型也并非易事,而大體量的集團企業,其財務轉型在實施落地過程中更是難上加難。那么,大型集團企業財務轉型的“頭緒”究竟如何梳理?財務部門如何突圍,以實現CEO所期望達到的“價值創造”?在實操層面,業務與財務的協作之中,到底誰應該主動去融合誰?
           2021年12月22日,中國CFO發展中心聯合金蝶軟件(中國)有限公司共同舉辦了第十五期《財道中國》直播,圍繞著“集團企業財務轉型與業財一體化構建實踐”主題展開了精彩分享。
           直播特別邀請了來自企業財務轉型與業財一體化建設一線實踐者、旋極信息財務負責人張麗英女士,業財融合理論研究者、首都經濟貿易大學華僑學院院長李百興教授與企業財務轉型方案咨詢實施者、北京金蝶資深顧問劉偉先生,分別從不同視角帶來了他們對集團企業財務轉型、業務財務、業財融合的實踐與思考,為廣大網友奉獻出了一場集團企業財務轉型與業財一體化的“三大定律”和“一大原則”實操課,直播引發了業界廣泛好評。
         “財道中國直播已經15期了!”
         “歡迎名企CFO、高校教授、業界名家參加財道中國直播”
           中國CFO發展中心主任郭良川先生發出邀請
    1、定律一:集團財務轉型的“343”經驗
    財務轉型的概念
           財務轉型是指,企業在復雜多變的經濟環境中,為適應企業生存和長期發展的需要,以戰略性財務為導向,在加強現有財務管理工作的基礎上,通過前移財務管理工作,全面參與企業戰略管理、市場營銷以及資產管理等經營活動,強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控。

    張麗英女士:財務轉型向價值管理轉變

           在張麗英女士看來,財務轉型有兩個至關重要的關鍵詞,那就是“前移”和“全面”。她認為,企業財務轉型的目標是有效支撐企業經營活動的全過程,從而實現從由原來的以核算為重點,向資源整合、決策支持和價值管理為重點的財務管理轉變,并且在這一過程中,財務部門要引導和協助相關部門對經營活動進行全過程的價值管理,實現企業經濟增加值不斷提升。
    三個轉型方向

           張麗英女士曾在兩家大型集團企業中從事過財務管理工作,從其過往的經驗來看,集團企業財務轉型的方向有三個:戰略財務模式、共享財務模式、精益業務管理。

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           戰略財務模式是指將企業的長期目標和行動,根據不同的企業價值評估方法對企業和股東價值進行評估,以便高層管理者分析不同戰略對企業的長期財務影響,最終選擇對企業具有最佳財務效果的戰略方案。共享財務模式是將不同國家、地點的實體的會計業務匯集到一個共享服務中心來記帳和報告,結構統一,節省了系統和人工成本。而精益業務管理則是把財務延伸到業務。
    四個實現
           財務部門轉型的方向定好了,接下來就是要實現從收益核算向收益管理轉變、從數據管理向價值管理轉變、從結果分析向過程指導轉變、從關注可控成本向關注全面成本轉變。
    張麗英女士曾任職的某集團型企業已經實現了從散點式到集團財務管理模式的轉變,并且進行了兩個嘗試。一方面,集團把一百余家的全資公司及控股公司全部歸集到一個系統平臺上,這其中包括很多種業態的業務,如智慧稅務、零售業、智慧信息大數據等。在眾多業態的復雜業務基礎上,實現業財數據口徑的統一成了財務轉型能否繼續推進的關鍵。集團選用了金蝶強大的系統模塊功能,實現了集團對于一線數據的業、財、資的一體化和可視化。至此,集團的戰略型財務已經初步成型。
           另一方面,集團借助了現代管理學的ABC作業成本法,在建立健全和完善財務信息化的基礎上,將ABC成本法融入其中。眾所周知,ABC作業成本法是根據事物的經濟、技術等方面的主要特征,運用數理統計方法來進行的統計、排列和分析的方法,其優勢就是能夠抓住主要矛盾、分清重點與一般級別,可以對業務和模塊進行定量管理。對于已經建立起統一系統平臺的企業而言,作業成本法的融入,更能夠產生相得益彰的化學反應。
    三個思維轉變
           集團企業若想保障財務轉型的成功,“人”的因素必不可少。集團企業對財務人員在財務轉型方面有三個“硬性指標”要求:轉變思維、業財知識儲備、實現財務賦能。
    財務人員首先要樹立正確的財務管理理念,這是適應財務轉型、做好財務工作的前提。同時,財務人員應該完善知識結構,豐富經營管理的知識與技能,如此可以方便財務人員拓寬財務管理領域,拓展參與企業經營管理的廣度和深度。此外,企業通過授權賦能實現財務對業務的支持以及對戰略的服務,這也是考察財務人員在財務轉型過程中能夠適應集團企業轉型趨勢的重要標準。


    2、定律二:業財一體化:問診第一、戰略先行

           我國著名會計學家、現代管理會計學科奠基人余緒纓教授曾表示,當今世界的商戰,是一場不流血的戰爭。當前,隨著全球不確定性因素的持續,瞬息萬變的商業環境給企業的財務管理帶來機遇的同時,也帶來了前所未有的挑戰。而在這種外界環境和企業內部環境的雙重挑戰下,從戰略視角出發的財務管理便脫穎而出,究其原因就是,戰略視角的財務管理能夠驅使企業隨著環境的變化而做出相應的調整,也就是  我們所說的“順勢而為”,這對于處于激烈商業競爭環境中的企業顯得尤為重要。
           張麗英女士任職的一家大型集團企業,在2018年前后正值外界財務領域轉型的高峰期。彼時,集團的上市財務指標披露還是由下至上的報表報送型披露方式,也就是所謂的“財務數豆子”形式。對于企業財務轉型問題,張麗英女士給出的思路是:不急于轉型,而是先要進行戰略與財務結合的診斷。財務要想支撐戰略,成就戰略,一定要延伸到業務領域中,做精益業務管理型的財務,從戰略的角度出發,同時結合財務的專業職能,破解企業的業務管理困局,這必將勢如破竹。
           集團企業財務轉型的第一步,不要急于轉型,而是先要進行戰略與財務結合的診斷。
           ——旋極信息財務負責人張麗英女士
           這家集團的財務部門在張麗英女士的帶領下,基于公司戰略制定了集團財務轉型的五年規劃,從分散和核算型財務體系到集團決策型財務體系,真正實現了跨平臺服務對接、跨平臺引流獲客的“業-財-資-稅-銀”多元化財務管控體系,不僅實現了“業務-財務-資金-稅務-銀行”的數據一體化,而且實現了自動核銷、自動制證、自動開票、暢連支付的便捷體驗。
    談及財務轉型話題時,劉偉先生介紹,企業的財務轉型分為“自上而下的漸進式”和“漸進式融合”兩種實現方式。那些業務快速擴張的企業,更多的會采取前種方式,但這種方式有個無法回避的弊端,就是財務部門在整個過程中會顯得比較被動。
           然而,不管企業的財務轉型采取哪種方式,落地的平臺都會面臨兩個相同的挑戰:業務和財務銜接時的口徑一致問題,以及多個系統的打通問題。
           企業的財務轉型分為“自上而下、漸進式”和“漸進式融合”兩種實現方式。
           ——北京金蝶資深顧問劉偉先生
           在企業加速財務數字化轉型的過程中,業財一體化是必要一環。業財一體化,不單單是系統的問題,也不單單是IT建設的問題,而是一個把財務向業務端去延伸的過程,保證業務數據的正確性是業財一體化的初衷。在這個過程中,無論財務與業務并駕齊驅,或者是財務走到業務前面一點,都是可以的,其最終的目的是要把財務的價值體現出來。


    3、定律三:業融財?財融業?關乎邏輯先后

    業務與財務“注定”要融合
           在財務轉型和業財一體化的過程中,財務BP應運而生。作為財務與業務之間的橋梁,用財務的專業知識幫助業務解決問題,這是財務BP的根本價值。
    張麗英女士曾經主導過一個項目系統模型的搭建全過程,從項目啟動,到定價、審價等等無數個中間過程,再到最后的決算、用經營支持結果,全流程走下來,張麗英女士更加堅定了一個觀點“業務和財務一定要融合,一定要支持經營,一定要支持戰略落地?!?/div>
           誰融合誰,是定位的先后?
    既然業務與財務注定是要融合的,那么,是財務主動去融合業務?還是業務主動融合財務?雙方融合的過程中是合作關系?監督管理和被監督關系?還是要求與被要求的關系?
    對此,張麗英女士的觀點值得所有陷入這種“觀念困局”的財務人和業務人深思:在企業的生命周期過程中,是先有業務,而后是財務,換言之,企業的運營先有業務、業務邏輯與業務鏈,而后緊跟著的才是財務,這是一種“業務邏輯的先后”,而不是“定位的先后 ”。不是孰輕孰重,而是天然順序的差別,兩者有本質的不同。
           簡言之,財務與業務的關系可以簡單概括為:二者是合作關系、以財務技巧賦能業務KPI、財務成為總指揮。值得一提的是,這其中的“總指揮”,并不是說財務要去指揮業務下沉落地,而更加強調的是一種“牽頭者”的角色定位。
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           當然,財務BP也可以說是一種財務組織形式的創新,其既要作為財務業務的橋梁存在,又要協助業務做一些事情。在劉偉先生看來,財務在參與到業務中的過程中,一方面要體現財務的專業優勢,實現財務管理的“前端化”,另一方面也要體現出根據業務來實時調整的“定制化”特性。


    4、核心原則:企業持續盈利的終極目標

    轉型和變革應該以持續盈利為目的
           當然,我們前面所講的望聞問切也好,對癥下藥也罷,其終極目的說到底,都是為了企業能夠持續盈利,這又跟我們財務戰略要圍繞企業的戰略先行,形成了邏輯自洽。
           不可否認,在項目落地的過程中,財務部門不可避免的要站在財務的視角重新回歸到財務上。張麗英女士表示,“通過可視化的數據工程門戶,我們財務和CEO最后的目的一定是要知道項目的實際收款是多少,項目的利潤率是多少,以及項目的利潤同比情況?!?/div>
           在劉偉先生看來,在財務轉型的過程中,財務管理的本質并沒有發生變化,只是被不斷地聚焦和深化了,在這個聚焦的過程中,財務在速度、深度、廣度、精度上被一次次地提升。
           值得一提的是,在此過程中,集團企業的財務轉型可以從三個方面著手,第一是共享組織的重塑,第二是流程的重塑,第三是績效的重塑。財務的變革與轉型,影響著企業對行業趨勢和企業未來戰略的判斷,而企業的變革力與創新力又是企業未來競爭力的絕對體現。
           然而,萬法歸一,所有的變革與創新,改進與完善,都應該以為企業構建一個持續盈利、持續發展的系統為終極目的,這也是企業存續和發展的最終意義所在。


    重磅嘉賓出席

    主持和點評
    李百興教授
    首都經濟貿易大學華僑學院院長
           業財融合,不是讓財務人員變身業務人員,而是要深入了解業務部門的痛點,以便更好地發揮管理職能,為企業進行價值創造。
    在未來,財務人員應該宏觀視角和微觀視角并行,既要擁有戰略眼光,當好CEO的得力助手,了解企業內外部環境以及國際國內政策變化,也要在精益業務管理方面做到精細化和深度挖掘。
    李百興教授:業財融合,是讓財務參與價值創造
    專家點評
    劉偉先生
    北京金蝶資深顧問
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           財務在參與到業務的過程中,既要體現財務管理的“前端化”,也要體現依業務而“變”的“定制化”。
           企業在進行管理信息系統落地時,可以采取以下三個思路:第一,經營的計量、業務獲利能力的評價;第二,業務的預測;第三,數據的挖掘。
           劉偉先生:業財一體化的本質是提升效率


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